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海尔的经验如何学？怎样用？祥和总部管理层进行了反复研究与讨论，并将海尔的成功经验与祥和的实际进行了恰当的有效结合，从2003年6月起进行了试运行，收到了十分突出的效果，不仅基本消除了“大企业病”，而且经济效益有了显著增长。他山之石，真是可以改玉。
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顾客链，祥和财富之链(目标测控办）
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为了解决祥和发展规模越来越大，所出现的类似其它大型企业那样的“大企业病”，提高祥和总部与各子公司、办事处、生产园的运行效率与市场竞争能力，祥和总部与日俱增2003年在总部与各子公司全面起动了顾客链管理模式，收取了较好的效果。
所谓祥和顾客链，是指以祥和双赢企业文化和OEC管理法的周清月高管理为基础，以顾客订单信息流为纽带和中心，带动物流与资金流程运行，激励岗位员工将其价值取向与内外部顾客需求一致，进而有效地完成有价值的订单的基础管理模式。其根本点是将岗位员工利益与顾客利益有机结合的利益激励与约束，使上下道工序和岗位之间的关系由过去的单纯上下级关系转化为相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，形成上下工序和岗位之间的相互咬合、自动调节的“链条”。下面就人们所关心的祥和顾客链的基本特征与控制手段做一介绍：
一、祥和顾客链的主要特征
1、以订单为顾客链的起点和凭据
一切从订单（信息）开始，把市场经济中的利益调节机制导入公司内部，通过内部顾客订单，使每一个业务流程、每一个岗位员工，都有直接服务的顾客，都面对顾客，都有高度的决策权、经营质量、成本、周期和效果，都用货币计算，从而激励和约束岗位上员工主动满足顾客的个性需求，为直接服务的顾客提供满意的服务。
公司营销部门和各子公司从外部顾客获得订单开始，以完成顾客订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部“订单”，通过内部订单的履行达到完成终端顾客提供满意的服务。
公司营销部门和各子公司从外部顾客获得订单开始，以完成顾客订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部“订单”，通过内部订单的旅行达到完成终端顾客的订单目标，订单是流程与流程之间的流向和工作量的凭据，供需上道工序与下道工序的契约依据，内部工作联络一律以内部联络单或其他书面联络为准，并经接受方签字，若未签字又不提出异议者，则送接2小时后（节假日或下班前不足一小时顺延）自动生效。
2、以FSD为咬合与约束手段
顾客链是以首尾相接的、完整连贯的业务流程为链条的，付酬是上道工序为下道工序（顾客）服务好，由被服务对象支付给上道工序的报酬，如果上道工序不能履行，则被服务对象（顾客）向上道工序索酬。如果上下道工序既不付酬也不索酬，则再下道工序或其他利益相关方就会干预或裁决，并给予责任方或上下道工序共同加4倍处罚。
3、价值分配市场化
岗位员工的收益全部由自己服务顾客的顾客来支付，从而促使各个岗位上员工都自觉地针对顾客的要求“主动做”，快速有效地满足顾客的个性化要求，从而为外部顾客提供最佳的服务。这样每个岗位员工都会感受到市场的压力，都会主动设法满足顾客的需求。
4、以双赢企业文化OEC管理为平台
把你赢我也赢，你先赢我后赢的祥和双赢企业文化贯穿于顾客链的各个业务流程之中，使它成为每个祥和人每件事、每周都清理、控制好，做到原始笔记完善、正确、每周都清理控制一次。O是OVERALL（全方位）、E是EVERY（ONE，DAY，THING[每人、每天、每周、每件事]），C是CONTROL﹠CLEVER（控制和清理）。
二、顾客链运行的维护与控制手段
1、把OEC管理法作为业务流程的基础
OEC管理法位于顾客链管理最基础的地位，是顾客链运行效果与谈判的依据，它通过周计划和周清理表，以及每天的工作原始记录，使每个员工不断落实周测评的要求，每天进步一点点，并把问题控制在最小范围，解决在较短时间内。OEC的基本手段是：通过周计划和周清理表、内部联络单、索赔与断链登记表、原始记录本来实现管理的精细化、管理的严、细、恒。
2、OEC管理法的基本框架
由目标系统、周清控制系统和有效激励机制三大系统组成。
目标系统体现了公司的发展方向和要达到的目的，它保证了公司所有的工作，任何一件事、任何一件物品都处在有效的控制之中，使得每个员工都清楚每天每周自己干什么，干多少，按什么标准干，获得什么样的结果。
周清理控制系统是在公司建立起每一个人、每周对自己所做的每件事进行清理检查的“周周清”控制系统。它包括两个方面，一是日事日毕，周事周毕；二是周清周高。
有效激励系统是建立一个公开、公平、公正的自我约束和激励的运行机制。
祥和在内部形成和建立顾客价值链，通过付酬、索赔、断链的激励约束机制，把外部顾客与员工、员工与员工之间通过利益分配串在一起，实现价值分配市场化，促使每个员工把工作做认真，把事做到位，使上级领导在与不在都能良性运转。
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